1930年尽管家内部出现了混乱，但在霍华德领导下，企业安然度过了艰难时期。

新推出的汤类产品和婴幼儿食品迅速热销，逐渐发展成能比肩其传统酱菜系列的主要收入来源之一。

借助既有产品优势向多元化迈进，最终形成规模经济，进一步加强了竞争优势。

霍华德采用了一种相似于父亲的子女培养模式。

即使出生在一个富裕家庭，孩子仍需通过工作赚取零花钱，比如到工厂里当普通腌制工人。

1931年，普尔维考入剑桥读书时，则是在英国分公司匿名担任清洁员以支付学费。

之后，他很快被一位发现了这位年轻经济学人才的分店主管聘用为销售人员。

直到临行前返回祖国那一刻，他才透露了自己的真实身份，这让对方感到相当震惊。

1934年，霍华德了解到不同品种的番茄会影响成品的质量，因此启动了一项自主培育优秀番茄种苗的计划，以此保证所有使用的番茄品种具有稳定性与一致性。

事实上，种植农作物始终是亨氏业务的核心组成部分之一。

经多年扩展，它所掌握的土地资源日益扩大。

而这种向上游产业延伸的做法背后，需要巨大的资金和复杂的管理能力。

这些因素共同构成了该公司相对于小规模同类竞争者的优势壁垒。

一开始，这种障碍看起来似乎还不太牢不可破。

可是，从改良作物种子做起，一旦做到无人能敌的程度，这个“壁垒”便变得更宽更深。

1941年，霍华德去世后，公司营收已达到1亿美元。

继任的普尔维带领公司在二战期间积极贡献，向军队和个人用户大量供应必需品，并四度冒险赴外地参与人道救援任务。

1944年，即便经历了空袭攻击两次袭击，生产量依然维持稳定不变。

亨氏坚决反对牟取暴利的行为，受到广泛赞誉。

到1951年，亨氏正式获得来自英国皇室的认可。

伴随着20世纪60年代快餐业快速发展的趋势兴起，凭借在麦当劳等众多连锁餐厅受欢迎的炸薯条中占据核心调味地位的机会，亨氏旗下的番茄酱业务再次实现了快速增长。

如今，亨氏番茄酱的年度全球销量已突破六亿五千五百万吨之巨。

此外，亨氏还销售包括独立包装在内的超过一百一十亿袋各式调料品，简直可以达到全球人均拥有一份多。

1966年开始，掌舵多年的普尔维退居二线，引入外部专业人士运营企业。

在他领导下，亨氏历经转型过程，由单一所有权转为企业股份制上市公司形式。

今天，亨氏的产品销售渠道直接面向终端客户，或依托自身建设起庞大的营销网络体系，覆盖国内外市场。

其中，大约百分之四十的收益来源于海外销售业绩。